NACHHALTIGKEITS BERICHT w w w . w u r s t - s t a h l b a u . d e
INHALT 4 Vorwort 10 Unternehmensporträt 14 Strategie & Analyse 22 Management 28 Stakeholder 31 Wesentlichkeit 36 Finanzen 38 Mitarbeiter 60 Soziales Engagement 62 Mitgliedschaften & Verbände 64 Digitalisierung 66 Lieferkette 68 Energie & Ressourcen 78 GRI-Bericht 108 Nachwort 110 Anhang NACHHALTIGKEITSBERICHT 2020 – 2021
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 5 4 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 VORWORT Mi chae l , Chr i st i an und Thomas Wurst Zukunft muss anders, muss neu gedacht werden em können wir nur zustimmen – vor dem Szenario des Klimawandels, Rohstoffknappheit und daraus resultierender geopolitischer Risiken braucht es ein verändertes Mindset. Zukunft muss anders, muss neu gedacht werden. Nachhaltiges Denken ist dringender als je zuvor. Vor dem Hintergrund der EUTaxonomie ist bereits vieles im Umbruch: So soll jeder Wirtschaftszweig „grüner“ werden, im Kontext des Green Deals sollen der Klimawandel abgeschwächt und die Investitionen in grüne Investments gestärkt werden. Kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und deren Finanzmarktprodukte müssen über den Anteil an ökologisch nachhaltigen Investitionen in ihrem Portfolio berichten. Wir müssen nicht – sondern wir tun es freiwillig, und das nicht zum ersten Mal: Dies ist bereits der dritte Nachhaltigkeitsbericht und der zweite nach internationalen Reporting-Standards. Die WURST Stahlbau GmbH hat „Nachhaltigkeit“ bereits 2011 als Unternehmensziel in ihre Balanced Scorecard aufgenommen und, darauf sind wir heute ein wenig stolz, war damit eines der ersten mittelständischen Unternehmen in Deutschland, die Nachhaltigkeit evaluiert haben. Seitdem wird Nachhaltigkeit bei uns nicht punktuell praktiziert, sondern ist Teil der Unternehmensstrategie. Unserer Meinung nach ist Nachhaltigkeit viel mehr als der Carbon Footprint – es ist eine Art positive Lebenseinstellung. Wir glauben, dass genug Ressourcen vorhanden sind – in Form von erneuerbarer Energie zum Beispiel – sie müssen nur sorgsam „gehoben“ werden. Nachhaltigkeit verstehen wir als die Grundlage für gesundes, qualitatives Wachstum. So arbeiten wir an neuen Geschäftsmodellen, die einen Mehrwert schaffen. Eine intelligente Kreislaufwirtschaft, also die Wiederverwendung von Stahl, bietet eine gute Voraussetzung für eine ökologisch-sozialverträgliche Marktwirtschaft. Jeder Span, der abfällt, wird bei uns dem Recycling zugeführt. Nachhaltige Themen werden bei uns „vernetzt“ – das bedeutet: Wir sammeln nicht nur Wertstoffe, sondern auch Ideen. Nachhaltigkeit ist eine Querschnittsaufgabe, weil sie alle Bereiche unseres Lebens berührt. Unsere Mitarbeiter sind dafür sensibilisiert. Ihr Input für effizienteres Wirtschaften ist eine riesige geistige Ressource, ebenso die Eingaben der Stakeholder. Anhand von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen, Abteilungstreffen und ständigem Dialog mit Kunden und Stakeholdern spüren wir die Potenziale auf und verbessern damit unsere Leistung und unsere Produkte. Wäre es zum Beispiel möglich, Baumaterial in Raten zu verleasen und in fünfzig Jahren wieder zurückzunehmen, um hohe Rohstoff-/Energiepreise und CO2 zu kompensieren? Wir denken: „Ja“. Mit dem Einsatz von intelligenten Technologien, Künstlicher Intelligenz (KI) und einem effizienten Umgang mit und der Wieder- verwertung von Ressourcen schaffen wir die Grundlagen für nachfolgende Generationen, die es natürlich „mal besser haben sollen“ – oder um es mit dem Ökonomen John Maynard Keynes (geboren 1883) zu sagen: „in dem wünschenswerten Zustand sein sollen, der es der Gesellschaft endlich erlauben würde, sich auf geistigen, moralischen und sozialen Fortschritt zu konzentrieren, statt noch mehr materiellen Wohlstand auf Kosten der Natur anzuhäufen.“ Wir wollen uns deshalb auf den sozial-ökonomischen und ökologischen Fortschritt konzentrieren und mit unserer Arbeit notwendige Transformationsprozesse anstoßen. Wir befürworten eine vernünftige nachhaltige Entwicklung und rechnen mit – um mit Joseph Beuys zu schließen – der Kreativität der Menschen. Eine inspirierende Lektüre wünschen Ihnen Ihre Gebrüder Wurst Michael, Christian und Thomas Wurst VORWORT Beginnen wir mit einem Zitat von Joseph Beuys: „Die Zukunft, die wir wollen, muss erfunden werden. Sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen.“ Wir arbeiten mit aller Kraft an einem ökologisch-sozialverträg- lichen Unternehmen. „ D Die Kreativität des Menschen ist das wahre Kapital. „ Joseph Beuys
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 7 6 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Gründung des Unternehmens durch Hildegard und Friedmut Wurst Es wurden die ersten Stahlbauten gefertigt 1975 25-jähriges Jubiläum Erweiterung des Bürogebäudes 1991 Übertragung der Geschäftsanteile an die 2. Generation 2004 Verlegung des Unternehmenssitzes zum heutigen Standort 1972 In den 1980er-Jahren realisierte das Unternehmen die ersten Großaufträge wie: · Bau einer Brücke in Dortmund · Möbellager in Vechta · Duni in Achmer Das 15-jährige Bestehen wurde gefeiert. Dazu wurde ein neues Logo kreiert 1980er Einstieg der 2. Generation in das Unternehmen 19 –93 1998 Zwei große Projekte wurden realisiert: · Neumayer-Station III in der Antarktis · Umbau des Weserstadions in Bremen Novum bei WURST Stahlbau: In North Carolina (USA) errichtete man bis in das Jahr 2015 hinein für den Kunden Indulor ein neues Chemiewerk in schlüsselfertiger Bauweise 20 – 14 2015 Auszeichnung als „Hidden Champion“, Gewinn des „Axia-Awards“ und „Großer Preis des Mittelstandes“ 20 – 11 2012 50-jähriges Jubiläum Erhalt des Wirtschaftspreises für Mittelstand und Handwerk in der Kategorie „Digitalisierung“ Der erste Nachhaltigkeitsbericht wurde erstellt Auszeichnung „Familienfreundliches Unternehmen“ 20 – 16 2017 1966 20 – 06 2009 Auf gewachsenes Wissen bauen (1966 – 2021) Einzug der Digitalisierung und Industrie 4.0 Installation der roboterbasierten Zusammenbau- und Schweißanlage Einführung ERP-System 20 – 18 2019
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 9 8 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Auf gewachsenes Wissen bauen (1966 – 2021) Nachhaltigkeitsbericht nach GRI-Standard Erste DNK-Erklärung Nominiert für den 13. Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2020 Einführung und Zertifizierung des Umwelt- managementsystems nach DIN EN ISO 14001:2015 Christian Wurst wurde im September 2021 zum neuen Präsidenten des DSTV e. V. gewählt WURST Stahlbau goes Africa – im Mai 2021 haben sich 19 Container mit 360 Tonnen Stahl auf nach Kamerun gemacht, wo daraus eine Stahlhalle für eine Nudelfabrik gebaut wird 2021 2023 2025 2027 2029 2022 2024 2026 2028 2030 ZUKUNFT ZUKUNFT ZUKUNFT ZUKUNFT ZUKUNFT ZUKUNFT ZUKUNFT
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 11 10 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Unsere Erfahrungswerte ie WURST Stahlbau GmbH verfügt über mehr als 50 Jahre Erfahrung, bewirtschaftet rund 15.000 Quadratmeter Produktionsfläche. Das Unternehmen vereint alle Kompetenzen, die für den Stahlbau wichtig sind, und ist in verschiedenen Geschäftsfeldern aktiv. WURST Stahlbau entwickelt individuelle Projekte inklusive Bedarfsanalyse und Kalkulation. Fertigung, Montage und Vertrieb von anspruchsvollen Stahlkonstruktionen werden mit eigenen Teams umgesetzt. Dazu kommt als Dienstleistung der komplexe Schlüsselfertigbau. Langlebige, wiederverwertbare, für eine Zweit- und Dritt-Nutzung konzipierte Gebäudestrukturen – das ist die Expertise von WURST Stahlbau. STAHL- UND INDUSTRIEBAU · Gesamte Hüllenkonstruktion aus einer Hand · Statik- und Konstruktionsbüro mit 16 Ingenieuren · Leistungsstarke Fertigung · Eigene Montagekolonnen · Minimierte Schnittstellen für den Bauherren · Leistungsstarkes Projektmanagement, Bauleitung ANLAGENBAU · Sonderkonstruktionen für Transportsysteme · Maschinenunterkonstruktionen · Präzision bei Konstruktion, Fertigung und Montage · Gemeinsame Erarbeitung von Lösungen mit dem Kunden · Individuelle Anpassungsmöglichkeiten · Erfahrung aus vielen Projekten · Termingenaue Abwicklung REVITALISIERUNG · Sanierung von Dächern · Verstärkung von Stahlkonstruktionen · Nachrüsten von Kranbahnen · Aufstockung von Gebäuden · Energetische Sanierung und Energieeinsparung · Brandschadensanierung, Wiederaufbau · Statische Verstärkung · Brandschutz · Schadstoffuntersuchungen und -entsorgung (z. B. Asbest) SCHLÜSSELFERTIGBAU · Individuelle Bedarfsplanung · Umfassende Generalplanung · Alle notwendigen Gutachten · Schlüsselfertige Erstellung aller Gewerke · Modellbasierte Leistungen (BIM) NACHHALTIGES BAUEN · Kostenwahrheit · Lebenszyklus · Zweit- und Drittnutzung · Rückbau · Intelligente Energiesysteme · Minergie UNTERNEHMENSPORTRÄT Die WURST Stahlbau GmbH ist ein familiengeführtes Unternehmen im Privatbesitz. Gegründet wurde es von Friedmut und Hildegard Wurst, die sich 1966 in Bersenbrück/Niedersachsen mit einer Schlosserei und Schmiede sowie einem Reparaturbetrieb für Land- maschinen selbstständig machten. Seit Firmengründung befindet sich der Hauptsitz der WURST Stahlbau GmbH in Bersenbrück. Das Unternehmen bekennt sich zu den handwerklichen Anfängen und begreift die Eigentümerstruktur als Garant für Unabhängigkeit und Selbstbestimmung. Gewirtschaftet wird seit eh und je nach bestem Gewissen und dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns. Märkte, Länder und Tätigkeitsschwerpunkte D ie WURST Stahlbau GmbH verfügt neben dem Hauptsitz in Bersenbrück noch über zwei Niederlassungen in Deutschland. Diese befinden sich in Düsseldorf und in Bremen. Hier liegt der Schwerpunkt in den Bereichen Vertrieb und Projektabwicklung. Die Hauptgeschäftstätigkeit findet in Deutschland statt. WURST Stahlbau war im Geschäftsjahr 2020 mit 175 und 2021 mit 147 Projekten in drei verschiedenen Ländern – Kamerun, Niederlande und Österreich – präsent. Zu unseren Kunden gehören General- und Großunternehmen, öffentliche Versorgungsunternehmen, mittelständische Unter- nehmen, Privatinvestoren aus der Food-, Hightech-, Logistikbranche, dem produzierenden Gewerbe, der Automobilindustrie sowie der Luft- und Raumfahrt. D Der Hauptsitz der WURST Stahlbau GmbH in Bersenbrück 14.600 m2 Produktionsfläche 2 Schichten in zwei Fertigungslinien 15. – 20.000 t/Jahr Stahlkonstruktionen Mehr als 250 Mitarbeiter 3.700 m2 Bürofläche 60 Mio. € Umsatz jährlich
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 13 ... wird bei WURST Stahlbau immer wieder hinterfragt: · Wie viel können wir beitragen zu einer besseren Welt? · Was bräuchte es, besser zu werden im Sinne einer umwelt- und sozial gerechten Wirtschaftsweise? · Wie lässt sich profitables Wirtschaften mit den unausweichlichen Wachstumsgrenzen vereinbaren? · Welche Bauweisen und Geschäftsmodelle kommen Mensch und Umwelt zugute? SINN&ZWECK D E S U N T E R N E HM E N S . . .
VERANTWORTUNGSBEWUSST TEAMORIENTIERT MOTIVIERT FLEXIBEL LOYAL EXZELLENT Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 15 14 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Nachhaltigkeit ist existenziell achhaltigkeit ist für WURST Stahlbau eine Voraussetzung für langfristigen ökonomischen Erfolg. Im Mittelpunkt steht dabei der Mensch. Erklärtes Ziel der WURST Stahlbau Gruppe ist die Schaffung der Grundlage für künftige Generationen. Nachhaltigkeit hat für das Unternehmen eine lange Tradition – denn Nachhaltigkeit ist mehr als der Carbon Footprint. Nachhaltigkeit hat vor allem eine menschliche Dimension. Früher war es das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns; etwas, das für die Gründergeneration der Unternehmensgruppe ganz selbstverständlich war – einfach so. Früher wurde kaum darüber gesprochen – heute ist es von existenzieller Bedeutung, Position zu beziehen und die Unternehmenswerte zu kommunizieren. Im Anthropozän geht es generell um die Existenzberechtigung von Unternehmen. Daher stellen wir unsere eigene Existenz infrage: Was ist unser gesellschaftlicher Auftrag? Wie werden wir klimaneutral? Was wäre, wenn wir nicht mehr weiter „wachsen“ wollen? Und schon gar nicht um jeden Preis? STRATEGIE & ANALYSE N Herkunft und Identität. Woher wir kommen und wohin wir gehen ir sind ein Stahlbauunternehmen und bekennen uns zu unserer handwerklichen Herkunft. Wir haben uns von der ehemaligen Landschmiede zu einem digital gesteuerten Stahlbauunternehmen gewandelt. Unsere Identität: Wir sind und bleiben ein Stahlbauunternehmen. Unser Motto: Stahlharte Probleme leicht gelöst. Unsere Mission ist eine ressourcenschonende Bauweise mit modernen Methoden und digitaler Unterstützung. Unser Ziel ist die nachhaltige Marktführerschaft im deutschen Stahlbau. Seit den 1960er-Jahren agiert die Gruppe als unabhängiges, familiengeführtes Unternehmen. WURST Stahlbau wagt mit Künstlicher Intelligenz (KI) den Quantensprung in die Zukunft – wohlkalkuliert und unterm Strich zum nachhaltigen Wohl unserer Mitarbeiter. Denn Stahlbau ist harte, belastende Arbeit – die wollen wir unseren Mitarbeitern mittels KI von den Schultern nehmen. Von der Landschmiede zum digitalen Hightechunternehmen – was beständig bleibt sind unsere Werte, die „Seele“ unseres Unternehmens. Ehrbare Kaufleute sind bodenständig, verlässlich, ehrlich, mutig, kostenwahrend, innovativ, menschenfreundlich, zugewandt, lokal verankert. W WURST STAHLBAU STEHT FÜR WERTE. SEIT 1966.
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 17 16 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 LEITBILD as operative Leitbild der WURST Stahlbau GmbH wurde 2016 entwickelt. Das Stahlbauunternehmen war damals eines von nur etwa 135 kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Deutschland, die sich unternehmerisch mit der Evaluation von Nachhaltigkeit beschäftigten, und eines der ersten, die Nachhaltigkeit als Unternehmensziel in die Balanced Scorecard aufgenommen und einen eigenen Nachhaltigkeitsausschuss zur Evaluation nachhaltiger Fortschritte fest installiert haben. Die Grundpfeiler des Unternehmensleitbildes stehen seitdem unverändert fest: D WIR LEBEN UNSEREN BERUF heißt bei uns: · Mit großer Leidenschaft und hoher Leistungsbereitschaft Projekte erfolgreich umzusetzen. · Wir lösen „stahlharte Probleme“. · Wir verstellen uns nicht und lieben Herausforderungen. · Wir haben den Mut, „Neues“ zu wagen. WIR STEHEN ZU UNSEREM WORT! heißt bei uns: · Pflichtbewusst zu handeln und für unsere Entscheidungen verbindlich einzustehen. · Wir sind uns der sozialen Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern bewusst. · Fairness in der Zusammenarbeit mit unseren Partnern – insbesondere bei wirtschaftlichen Interessen – ist für uns im Sinn des Handelns des ehrbaren Kaufmanns selbstverpflichtend. · Wir zeigen Verantwortung für unsere Umwelt, insbesondere für Material, Energie und Natur. WIR BEHERRSCHEN UNSER „HANDWERK“ heißt bei uns: · Fachkompetenz · Sozialkompetenz · Methodenkompetenz · Führungskompetenz WIR AGIEREN DYNAMISCH UND SETZEN MASS„STÄBE“ heißt bei uns: · Vielseitigkeit · Anpassungsfähigkeit · Dynamik · Lern- und Veränderungsbereitschaft WIR ZIEHEN ALLE AN EINEM STRANG heißt bei uns: · Zielorientiert meistern unsere leistungsstarken Teams in partnerschaftlicher Weise alle Herausforderungen. · Offen und ehrlich, gegenseitiges Vertrauen, Kritikfähigkeit, Meinungen äußern und zulassen. · Disziplin, Kommunikationsfähigkeit, Kompromissfähigkeit. WIR ARBEITEN AUF EINER WELLENLÄNGE heißt bei uns: · Ein fairer Umgang mit unseren Mitarbeitern und Kunden, verbunden durch ein gemeinsames „Wir-Gefühl“. · Wir verfügen über ein gleiches Werteverständnis. · Wir identifizieren uns mit unserem Unternehmen und unseren Produkten. Die Grundsätze für das integre Verhalten aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsleitung sind in der Balanced Scorecard (BSC) verbindlich niedergelegt. Die Grundsätze sollen auch denjenigen, die mit uns zusammenarbeiten, Orientierung geben. Mit nachhaltigen, intelligenten Bauweisen, Beratung und schlüsselfertigen Gewerken dienen wir unseren Kunden und der Umwelt. Mit unseren Bauprojekten leisten wir einen Beitrag zum zeitgemäßen Umgang mit Ressourcen unter Hinzuziehung modernster Technik – gemäß unserem Leitspruch: Stahlharte Probleme leicht gelöst!
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 19 18 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Exkurs Rohstoff- und Materialbeschaffung ie wir in Zeiten der Pandemie unsere Produktionsfähigkeit erhalten haben. Die Beschaffung von Toilettenpapier war unser kleinstes Problem. Leere Regale für Seife und Desinfektionsmittel haben uns auch nicht tangiert. Aber dass die Beschaffungsstrategie sofort geändert werden musste – dass hatten wir verstanden: Wir haben daher eine Kehrtwende bei der Beschaffungsstrategie vollzogen. Statt bei Bedarf direkt ans Band (just in time) liefern zu lassen, um die Kapitalbindung für den Materialeinkauf niedrig zu halten, sind wir wieder zur Lagerhaltung just in case, also zur Vorratshaltung für alle Fälle zurückgekehrt. Die Lagerkapazitäten wurden erweitert und der Lagervorrat vervierfacht. „Zwar hat sich die Lage derzeit entspannt – aber die Pandemie hat die globalen Risiken für den Beschaffungsmarkt offenbart“, so Michael Wurst. Wegen der COVID-19-Pandemie wurde die Liefergeschwindigkeit der Reedereien drastisch heruntergefahren, das Containerangebot reduziert – mit Folgen für alle. Ware kommt nicht oder nur verspätet an, die Frachtpreise steigen, die Teuerung erfasst alle Artikel und Branchen. Die Materialkrise wird für viele Firmen zur Überlebensfrage. Einen weiteren Lockdown in China werden viele in der Baubranche nicht verkraften. Weil Schiffe nicht beladen, Container nicht ausgeladen werden können, steigen die Materialkosten ins Irreale. Viele Firmen – vor allem auf dem Bau – kämpfen mit Lieferproblemen und zahlen für den benötigten Nachschub einen hohen Preis. W Die Materialkrise wird für viele Firmen zur Überlebensfrage. Einen weiteren Lockdown in China werden viele in der Baubranche nicht verkraften. „ Mi chae l Wurst Die Beschaffungs- strategie musste sofort geändert werden.
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 21 20 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Compliance: Recht so, oder? ür die einen bedeutet es eine Bürde, für die anderen gebietet es die Würde: Um Konsequenzen für Milliarden Menschen zu vermeiden, müssen die Emissionen radikal sinken. Doch manche Länder wie Russland begreifen die CO2-Steuerpläne (Green Deal) der Europäischen Union als wettbewerbsverzerrende Maßnahme. Zwar sollen bestimmte Produkte, die außerhalb der EU importiert werden, mit einer CO2-Abgabe besteuert werden, wenn diese Länder nicht mehr Ehrgeiz beim Klimaschutz zeigen. Viele Zeichen deuten auf einen grünen Handelskrieg. Da gilt es, nicht korrumpierbar zu sein und alle Produkte zu boykottieren, die unsere Bemühungen, den Klimawandel zu stoppen, blockieren. Unsere Maßnahmen zur Förderung von Compliance und Integrität – im Unternehmen selbst und im Lieferkettenmanagement – sind daher fest in der Unternehmensethik etabliert. Boykottiert wird selbstverständlich auch Kinderarbeit. Wir beziehen unsere Materialien und Rohstoffe bei zertifizierten Lieferanten. Ab dem 1. Januar 2023 tritt in Deutschland das „Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten“ ein. Es soll mehr Fairness und Schutz der Menschenrechte in globalen Lieferketten schaffen. „Die Ausbeutung von Mensch und Natur sowie Kinderarbeit soll nicht zur Grundlage einer globalen Wirtschaft und unseres Wohlstandes werden. Dem schließen wir uns heute schon an. Die WURST Stahlbau GmbH hat sich mit der Organisationsrichtlinie „Menschenrechte“ einem gesunden Miteinander verpflichtet. Auch wenn wir nicht zu den Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden in Deutschland zählen, für die dieses Gesetz dann zwingend vorgeschrieben ist, ist Sorgfalt bei der Auswahl von Materialien und Lieferanten bereits Teil unserer DNA. Unsere Hoffnung liegt auf der Erzeugung grünen Stahls mit hohem Recyclinganteil, der die CO2-Bilanz unserer Bauprojekte nochmals nachhaltig verbessern soll“, Christian Wurst. Der Begriff Compliance stammt aus dem Angloamerikanischen und bedeutet übersetzt so viel wie Rechtstreue, Regelkonformität. Inhaltlich wird hierunter die Pflicht des Vorstandes verstanden, für die Einhaltung bindender Bestimmungen im Unternehmen Sorge zu tragen. F Compliance Management System bei WURST Stahlbau iel des Compliance Management Systems ist es, systematisch die Voraussetzungen in der Organisation dafür zu schaffen, dass Verletzungen von Compliance-Anforderungen vermieden, zumindest aber wesentlich erschwert werden und eingetretene Verstöße erkannt und behandelt werden können. Es soll sichergestellt werden, dass eine sachliche Kommunikation an die betroffenen Personen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation erfolgt. Dies soll gleichzeitig Hand- lungssicherheit geben, um die definierten Maßnahmen und Vorgehensweisen wirksam umsetzen zu können. Zudem wird durch die Sicherstellung eines normengerechten und regelkonformen Verhaltens die eigene Glaubwürdigkeit und Reputation nach innen und außen gestärkt. Eine Unterrichtung der Mitarbeiter über die entsprechenden Compliance-Richtlinien erfolgt je nach Einsatzgebiet und Tätigkeitsfeld. So ist gewährleistet, dass jeder Mitarbeiter mit den aktuellen Verhaltenskodizes in seinem Themenbereich vertraut ist. Die Compliance-Organisation gibt Richtlinien, Verfahrens- und Betriebsanweisungen zu den verschiedenen Abteilungen wie Arbeits- und Sozialrecht im Personalwesen, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz übergreifend für alle Abteilungen vor. Dazu kommen Anweisungen zur Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern. Aspekte wie die Bekämpfung von Korruption, die Wahrung der Menschenrechte und das Tax-Compliance sind in das Compliance-System integriert. Erarbeitet werden diese Anweisungen durch den Compliance- Beauftragten in enger Kooperation mit der Geschäftsführung. Mittels kontinuierlichem Verbesserungsprozess (Total Quality Management) wird der Compliance-Management-Ansatz fortlaufend reflektiert und bewertet. Ziel dieser Bewertung ist es, Aussagen zur Gesamtwirksamkeit zu gewinnen und das System dahingehend zu optimieren. Dank der fortlaufenden Reflexion und Überwachung von Compliance- Richtlinien und deren Einhaltung kann die WURST Stahlbau GmbH ihre Geschäftstätigkeit gesetzestreu und verlässlich durchführen. „Wir stehen zu unserem Wort – Tag für Tag.“ Verantwortungsbewusstsein ist im Leitbild und in der Unternehmenskultur der WURST Stahlbau GmbH fest verankert und wird von der Geschäftsleitung seit zwei Generationen vorgelebt. Verantwortungsbewusstes Handeln wird nicht nur von allen Mitarbeitern erwartet – sondern auch von den meist langjährigen Geschäftspartnern. Verbindliche Regelungen, Richtlinien und Verträge sind im Compliance Management System festgeschrieben. Z WIR STEHEN ZU UNSEREM WORT – TAG FÜR TAG. „ Di e Geschäf ts l e i tung der WURST Stah lbau GmbH
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 23 22 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Unternehmensführung MANAGEMENT eispiel Flächenverbrauch: „Brownfield“ – also vorhandene Infrastruktur wie Industriebrachen – wieder zu revitalisieren – reduziert die Neuinanspruchnahme von Fläche (Greenfield) und wirkt dem (zumeist gefühlten) Flächenmangel entgegen. Die Revitalisierung alter Gebäude, Bauen im Bestand – WURST Stahlbau hat das Weserstadion modernisiert – kann eine Wohltat für Mensch und Umwelt sein, denn der Energie- und Rohstoffkonsum ist in kaum einer Branche so enorm wie in der Bauindustrie: Etwa 40 Prozent der CO2-Emissionen und nahezu ein Drittel aller Abfälle in der EU entstehen durch das Baugewerbe. Eine deutliche Verbesserung der ökologischen Situation könnte durch den Übergang von einer linearen zu einer zirkulären Wirtschaftsweise erzielt werden, meint Thomas Wurst. Gas, Wasser, Strom, Stahl und Beton: Häuser, Büros und Verkehrswege verschlingen unfassbare Mengen an Ressourcen – Ressourcen, die zu einem Großteil wiedergewonnen werden könnten. Bisher werden aber nur 40 Prozent des Bauschutts von Gebäuden aufbereitet und der Wiederverwertung zugeführt. Mehr als die Hälfte landet auf der Deponie. Welch eine Verschwendung! WURST Stahlbau wird daher zukünftig verstärkt auf Strategien der Kreislaufwirtschaft setzen. Es geht dabei nicht nur darum, Abfall und Ressourcenverbrauch zu minimieren. Vom Entwurf bis zum Bau, bei der Nutzung und dem eventuellen Rückbau plus Recycling wird jede Phase optimiert. Um eine maximale Optimierung der Planung zu erreichen, ist neben dem technischen Knowhow über die technisch beste Lösung vor allem auch das Wissen des Facility Managements aus der Betriebsphase bereits in der ersten Planungsphase am Beginn der Projektentwicklung zu nutzen. Bereits in dieser frühen Phase können die Gesamtlebenszykluskosten durch alternative Konzepte und innovative Ideen beeinflusst werden. Eine Analyse der größten Kostenfaktoren der Lebenszykluskosten zeigt, dass vor allem die Bereiche Heizen und Kühlen, Instandhaltung technischer Systeme, Instandsetzung der Oberflächen und Fassaden, aber auch die Reinigung des Gebäudes in der Planung berücksichtigt und im Rahmen von Variantenstudien und Optimierungen speziell untersucht werden müssen. Bereits bei der Planung optimiert WURST Stahlbau mit moderner Software und umweltorientierten Ingenieur- und Beratungsleistungen Häuser und Gebäude. Per Netzwerk entsteht ein Portfolio an erneuerbaren und recycelten Materialien, die kombiniert und weiterverwendet werden können. Abfall wird durch genauere Planungsdaten minimiert. Digitale Programme verbessern Energie- und Raumnutzung und ermöglichen eine effiziente vorausschauende Wartung, die eine Verlängerung der Gebäudelebenszeit bewirkt. Am Ende des Lebenszyklus bietet materialspezifisches Upcycling von Bauschutt die Chance, wertvolle Rohstoffe auch für den Neubau wieder zu verwenden. Christian Wurst denkt dabei an neue Geschäftsmodelle wie Cradle to Cradle*: „Es ist möglich, Baumaterial in Raten zu verleasen und in 50 Jahren wieder zurückzunehmen, um hohe Rohstoff-/Energie-Preise und CO2 zu kompensieren.“ Stahlbau hat Zukunft. Stahl ist recycelbar und erfährt deshalb im Kontext von Nachhaltigkeit ein Revival. Doch einfach eine Halle irgendwo auf der grünen Wiese bauen, das war einmal. Heute braucht es nachhaltige Konzepte – von der Zweit- zur Drittnutzung bis zur klimaneutralen Entsorgung. B NEW MODEL BUSINESS Ich denke dabei an neue Geschäfts- modelle wie Cradle to Cradle. „ Chr i st i an Wurst * Wieder zurück zum Anfang (Wiege zu Wiege)
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 25 24 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 ereits im Jahr 2017 hatten Christian Wurst und seine Brüder Michael und Thomas eine neue Technologie – das Arbeiten mittels digitaler Datenbanken, das sogenannte Building Information Modeling (BIM) – im Unternehmen eingeführt. BIM ermöglicht ein effizientes, nachhaltigeres Bauen, sobald ein durchgängiger Datenaustausch gewährleistet ist. Fachleute schätzen, dass Planer und Ausführende, die BIM übergreifend verwenden, bis zu 30 Prozent der Baukosten – unter Einbeziehung nachhaltiger Komponenten wie zum Beispiel Wiederverwendung von Stahlkonstruktionen statt Einschmelzen – einsparen können. Dazu brauchte es eine Materialdatenbank von Altbeständen. Die Daten ermöglichen zudem eine Berechnung der Nutzungskosten über den gesamten Lebenszyklus von der Planung bis zum Rückbau und der Wiederverwendbarkeit. B Exkurs: Alles Schrott, oder? Chance Recycling ohle wird verkokt, um damit die Hochöfen anzufeuern und Eisenerz zu Stahl zu schmelzen. Statt Kohle soll in Zukunft mit Ökostrom erzeugter Wasserstoff die Hochöfen anheizen – klimaneutral. Der Energieaufwand für elektrisch betriebene Hochöfen ist allerdings beträchtlich. Andere Pläne sehen daher eine Einlagerung von CO2 unter Beibehaltung der klassischen Produktionsweise vor – wobei Recycling bei Weitem die beste Alternative ist. Bei WURST Stahlbau befindet sich das sogenannte Green Steel in Umsetzung. Das Center for Economics of Materials (CEM) hat im Auftrag der Bundesvereinigung Deutscher Stahlrecycling- und Entsorgungsunternehmen (BDSV) dazu eine Studie erstellt. Demnach senkt der Einsatz von Stahlschrott in Europa die Kosten des Klimawandels um bis zu 20 Milliarden Euro pro Jahr. Um diese Einsparungen verdeutlichen zu können, wurde für die Studie der Indikator „Schrottbonus“ eingeführt. Er gibt die Klima- und Umweltkosten an, die durch den Einsatz einer Tonne Schrott in der Stahlherstellung vermieden werden. Die Forscher kommen zu dem Ergebnis, dass die Stahlindustrie mit dem Einsatz einer Tonne recyceltem Schrott aus rostfreiem Edelstahl in der Edelstahlproduktion 4,3 Tonnen CO2 einspart. Beim Kohlenstoffstahl und dem Einsatz einer Tonne Stahlschrott beträgt die Einsparung durchschnittlich 1,67 Tonnen CO2. Umweltschäden wie die Versauerung von Gewässern, Sommersmog oder Eutrophierung (schädliches Pflanzenwachstum/Algen), werden durch den Schrotteinsatz – oder die Wiederverwertung von Stahlkonstruktionen ohne Einschmelzen – gemindert. WURST Stahlbau will nicht nur die eigenen Emissionen und den Materialverbrauch senken, sondern im gesamten Produktionsprozess – beginnend bei der Lieferkette – CO2 vermeiden. Dazu bringt Stahl als recycelbarer Rohstoff die besten Vorausetzungen mit. Derzeit liegt das Verhältnis von Schrottanteil zu Rohstahl bei über 40 Prozent, der Schrottanteil an der erzeugten Stahlmenge insgesamt beträgt über 35 Prozent. Um Klimaziele zu erreichen, müssen sich neue Produktionsverfahren für „grünen Stahl“ etablieren und der Recyclinganteil muss signifikant erhöht werden. Bis 2050 könnte dann nach Expertenmeinung die europäische Stahlindustrie rein rechnerisch den gesamten Stahlbedarf aus Schrott decken und den ersten vollständig geschlossenen Stoffkreislauf in die Realität umsetzen. Die Chancen dafür stehen gut. In der Fertigungshalle wird jeder Span, der bei der Metallbearbeitung abfällt, aufgesammelt. Die Späne summieren sich auf rund 700 Tonnen Stahl, die WURST Stahlbau so jährlich dem Recycling zugeführt. Geht es nach dem Plan der Europäischen Union, soll die Wirtschaft bis spätesten 2050 emissionsfrei produzieren. Die Stahlhersteller sind derzeit für rund 30 Prozent des industriell erzeugten CO2-Ausstoßes verantwortlich. K Wie wir Risiken managen ass wir alle Masken trugen – das war und ist ein unerwartetes, unwahrscheinliches Ereignis. Die COVID-19-Pandemie war und ist ein historisches Ereignis mit erheblichen Auswirkungen, das nicht vorausgesagt werden konnte. Ein sogenannter Black Swan – schwarzer Schwan – deshalb, weil sie sehr selten vorkommen. Von einem echten „Black Swan“ spricht Finanzmathematiker Nassim Nicholas Taleb, wenn sämtliche Fakten nicht auf zukünftige Risiken schließen lassen. Wenn es Anzeichen gab und niemand das Risiko auf dem Schirm hatte, ist es kein „Black Swan“. Auf Covid-19 war weltweit niemand vorbereitet. Und dann kam der Black Swan ... D Immer auf Empfang as können politische Veränderungen in den Absatz- und Beschaffungsmärkten (Öl), ein grundlegender technologischer Wandel (Digitalfotografie, Elektroauto), der Durchbruch einer neuen Technologie (Streaming) oder Me-too-Anbieter sein – oder eben Pandemien. Doch auch Unternehmen bergen Risiken: Schwache Signale können Veränderungen in der Werthaltung, im Führungsverhalten oder in der Motivation der Mitarbeiter sein. Die seismografische Erfassung solcher Signale – dass „Scanning“ – weist auf Veränderungen, die sich andeuten, hin. Mit Szenariotechniken können Ursache-Wirkung-Zusammenhänge erkannt und Prognosen gestellt werden. Lang anhaltende Konjunkturzyklen oder die Sättigung von Märkten lassen die Wahrscheinlichkeit für schwache Signale und bevorstehende Veränderungen deutlich ansteigen. Heißt also: Je stabiler die wirtschaftliche Lage ist, desto weniger dürfen sich Unternehmen in Sicherheit wiegen. Sie müssen nach Signalen Ausschau halten, die den bevorstehenden Strukturbruch anzeigen. Doch wie schafft es ein Unternehmen, diese schwachen Signale wahrzunehmen – bevor daraus unüberhörbar starke Alarmsignale, also strukturell bedrohliche Signale geworden sind? Seit 2003 ist das Unternehmen WURST Stahlbau gegen Risiken gewappnet. Um herauszufinden, welche Risiken WURST Stahlbau bedrohen, gründete die Geschäftsführung einen Risikoausschuss – bestehend aus Führungskräften, externen Beratern und Mitarbeitern. „Alle Bedenken und Befürchtungen wurden in einem Workshop konkretisiert“, sagt Thomas Wurst. Die „Tapete“, die mit Risiken beschrieben wurde, war zwei Meter lang, das Risikomuster immer gleich: Reputation, Bauschäden, Sabotage. Dazu kamen „klassische“ Gefahren wie Lieferantenrisiko wegen möglicher Unterbrechung von Lieferketten, volatile Rohstoffpreise, Konjunkturschwankungen und IT-Ausfälle – alles Phänomene, die jetzt immer wahrscheinlicher wurden und werden. Im zweiten Schritt wurden die Risiken quantifiziert. Wie hoch wären die Kosten, wie groß die Eintrittswahrscheinlichkeit? Das Ergebnis ist ein Risikohandbuch, das ständig aktualisiert wird. Der Risikoausschuss tagt alle drei Monate – oder auf Zuruf. Zum Beispiel zu Beginn der Corona-Pandemie – die mit einem kaum wahrnehmbaren Signal begann. Ist eine Konjunkturkrise im Anzug, gibt es dafür starke operative Signale. Schwache Signale dagegen sind unscharfe Hinweise auf Strukturbrüche, Diskontinuitäten oder grundsätzliche Trendwechsel. D
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 27 26 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 as passiert, wenn fast die gesamte Belegschaft „flachliegt“? Der Fall ist bei Covid-19 nicht eingetreten, aber er wäre handhabbar gewesen – beispielsweise mit Betriebsferien. Bereits zu Zeiten der Schweinegrippe hatte der Risikoausschuss das Szenario kalkuliert. Für die Baustelle hat WURST Stahlbau eine selbsttätige Kontrolle installiert: Jede Schraube ist zur Sicherheit mit einer farbigen Markierung versehen. Schimmert sie durch – ist eine Schraube locker. So lassen sich Fehler erkennen. Das Unternehmen hat alle Risiken zusammengerechnet und ein Gesamtszenario erstellt. Risiken, die versichert sind, werden dabei mit null gerechnet. Der Risikoprognosewert von WURST Stahlbau entspricht circa 6,5 Millionen Euro. Das ist die ungefähre Summe, die das Unter- nehmen in petto haben muss, um selbst im Worst Case handlungsfähig zu bleiben. Eine Zahl, die sich auszahlt, denn das Unternehmen konnte sein Rating und damit seine Kreditkonditionen erheblich verbessern: von BBB auf A. Mitten im Getöse der lautstark prognostizierten Konjunkturkrise 2008/2009 empfing die Firma WURST Stahlbau übrigens ein neues, schwaches Signal. Es war das Thema Nachhaltigkeit, das als kommende Strukturveränderung wahrgenommen wurde. „Nun – im Auge des Pandemie-Sturms – ist es das Megathema Resilienz und Resistenz. Widerstandsfähig sein und widerstehen können – darauf kommt es in Zukunft an“, sagt Michael Wurst. W Wi(e)derstehen können KONSENSFÄHIG Widerstandsfähig sein und wider- stehen können – darauf kommt es in Zukunft an. „ Mi chae l Wurst ei einer Lösungsfindung ist die Abwägung vieler Meinungen und Interessen vorteilhaft und somit positiv zu bewerten. Meinungsvielfalt ist von der Geschäftsleitung daher ausdrücklich erwünscht. Durch ihren transparenten Führungsstil, den kommunikativen Umgang und regelmäßigen Austausch mit Stakeholdern sorgt die Geschäftsführung dafür, dass Interessen- konflikte/Zielkonflikte zum Großteil vermieden werden können. Bei festgefahrenen Interessenkonflikten wird in letzter Instanz durch die Geschäftsführung vermittelt und eine Lösung gesucht. Im Unternehmen wird viel Wert auf ein ausgefeiltes und effizientes Managementsystem gelegt. Derzeit befindet sich das Unternehmen im Aufbau eines integrierten Managementsystems, das alle Bereiche abdeckt. Der Aufbau des Managementsystems ist für jeden Mitarbeiter online im betriebseigenen Wissensportal ersichtlich. Bestandteile des integrierten Systems sind Teilbereiche des Qualitätsmanagements, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Nachhaltigkeit, Compliance, Datenschutz sowie Wissensmanagement. Dazu kommen Wortschöpfungs- sowie Supportabteilungen. B In einem Unternehmen und im Unternehmensumfeld gibt es unterschiedliche Meinungen. Wichtig dabei ist es, einen rich- tigen und guten Konsens zu finden.
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 29 STAKE HOLDER Unsere Anspruchsgruppen STAKEHOLDER er sind diese Stakeholdergruppen? Wie werden sie identifiziert? Was erwarten Stakeholder von WURST Stahlbau? Welche Stakeholdergruppen hat WURST Stahlbau besonders im Fokus? Wie werden sie kontaktiert? Und welche Themen sind für Stakeholder von besonderem Belang? Unsere Stakeholder sind · Mitarbeiter und deren Angehörige · Kunden · Zulieferer · Medien · Schulen, Wissenschaft und Bildung · Politik · Kreditinstitute und Banken · Branchenverbände · Wettbewerber · Nichtregierungsorganisationen und Nachbarn Wir wissen: Die Teilhabe von Stakeholdern am Wesentlichkeitsprozess hat ein enormes Potenzial und steigert die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens signifikant. Daher ist uns der Dialog so wichtig. WURST Stahlbau kontaktiert die Stakeholder per direkter Ansprache, E-Mails, Telefonate, Soziale Medien, Branchenmeetings, Konferenzen und über Berichte in den Medien. Zur Identifizierung der wichtigen Stakeholderanliegen führen wir regelmäßige Mitarbeiter- und Kundenbefragungen und strukturierte Wesentlichkeitsprozesse durch. Wir stehen im regelmäßigen Austausch mit Geschäftspartnern, Brancheninsidern, Kunden, Politikern und Bildungseinrichtungen/Hochschulen. Anlässe, zu denen wir mit Stakeholdern in Dialog treten, sind · Tagungen · Konferenzen · Interviews · Kundengespräche · Branchenmeetings und regelmäßige Wesentlichkeitsanalysen W Stakeholder sind natürliche Personen und/oder Gruppen, die ein berechtigtes Interesse an der Entwicklung oder den Ergebnissen eines Unternehmens haben oder haben könnten.
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 31 30 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 ie Stakeholderanliegen werden gesammelt und zu einer Wesentlichkeitsmatrix verdichtet. Wesentlichkeit ist der Maßstab dafür, welche Aspekte Eingang in diesen Bericht finden. Wir fokussieren uns auf das, was ihnen wichtig ist. Stakeholder werden im Kontext der Nachhaltigkeitsstrategie regelmäßig am Diskurs zu sozialen, ökologischen und ökonomischen Themen beteiligt. Der Diskurs wird regelmäßig ausgewertet. Die Nachhaltigkeitsstrategie von WURST Stahlbau unterliegt einer jährlichen Rückschau, die alle Informationen wie beispielsweise Kundenbefragungen, Wettbewerbsanalysen oder Analysen zum gesellschaftspolitischen Diskurs auswertet. Ende 2019 wurde hierfür eine umfangreiche Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt. Die für WURST Stahlbau relevanten Stakeholdergruppen wurden aktuell im Prozess der Wesentlichkeitsanalyse identifiziert. Zu den wesentlichen Stakeholdergruppen, mit denen das Unternehmen im Austausch steht, zählen Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner, Politik/Behörden, Wissenschaft und Nichtregierungsorganisationen (NGOs). Per Stakeholdermapping werden die relevanten Stakeholder regelmäßig identifiziert und die Zusammenarbeit neu justiert. WURST Stahlbau steht in ständigem Kontakt und Austausch mit verschiedenen Stakeholdergruppen. Wir reden täglich mit unseren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Die Grafik zeigt in Ansätzen, wie wir mit unseren Stakeholdern kommunizieren, in absteigender Häufigkeit des Dialogs: Kunden/Lieferanten: täglicher Schriftverkehr und Telefonate, Kundenbesuche, Lieferantengespräche, Events Weitere Geschäftspartner: starke Vernetzung/Networking, Verbandsarbeit, Erfahrungs- und Informationsaustauschgruppen, Kreditinstitute, Wirtschaftskanzleien, Jahres- und Strategiegespräche, ständige, sehr transparente Information Öffentlichkeit: Pressemeldungen, Homepage, Social-MediaAuftritte, Umfragen, Netzwerke, öffentliche Auftritte, Betriebsbesichtigungen Bildung: diverse Schulpatenschaften, Zusammenarbeit mit Hochschulen, überregionale Innovationsnetzwerke Politik: Kontakt zu Politikern aller Farben, Besuche im Unternehmen, Lobbyistenarbeit in Hannover und Berlin, Kamingespräche, Verbandsarbeit Mitbewerber: Bietergemeinschaften, Gründung von Arbeitsgemeinschaften, Nachbarn, lokale Institutionen Als Stahlbauer mit vielen Hundert Kontakten täglich steht die WURST Stahlbau Gruppe im direkten Dialog mit unterschiedlichsten Gruppierungen – Mitarbeitern, Kunden, Bürgermeistern, Bauleitern. Bei Veranstaltungen, Podiumsdiskussionen, Vorträgen oder Branchenmeetings versteht sich die WURST Stahlbau Gruppe als Impulsgeber für nachhaltige Diskussionen und bringt Erfahrungen aus der Praxis ein. Durch den intensiven Austausch kann ein für alle Seiten gewinnbringender Diskurs geführt werden. D Wesentliches ür die WURST Stahlbau GmbH hat der institutionalisierte Dialog mit externen Anspruchsgruppen und die Kommunikation mit den Leit- und Fachmedien höchste Priorität. Deshalb ist die externe Kommunikation direkt und unmittelbar auf der Geschäftsleitungsebene angesiedelt. Fachexperten von WURST Stahlbau stehen darüber hinaus im Branchendialog mit den jeweiligen Fach-Stakeholdern. Die Geschäftsleitung wird regelmäßig zu Hintergrundgesprächen und Runden Tischen, Arbeitsgruppen und Foren geladen. Geschäftsleitung und Fachexperten sind zudem gefragte Redner, die auf Podien Rede und Antwort stehen. Auf Preisverleihungen und Veranstaltungen werden publikumswirksam Teilnehmer und Medien angesprochen. Für die Unternehmensgruppe ist aber auch intern der Anspruch der eigenen Mitarbeiter von höchster Bedeutung. Anhand von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen, ständigem Dialog und zuletzt der Stakeholderbefragung im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung spürt die Unternehmensleitung die Anliegen und kritischen Anregungen der Mitarbeiter auf und integriert sie in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Last, but not least haben auch Kundenwünsche und Kritik allerhöchste Priorität. Mit einer regelmäßigen Umfrage zur Kundenzufriedenheit werden Stärken und Schwächen offenbar. Wichtige Themen sind Arbeitgeberattraktivität in Zeiten des Fachkräftemangels, Gesundheit und eine zeitgemäße, nachhaltige Bauweise. F Formate des Stakeholderdialogs Auf den Punkt kommen WESENTLICHKEIT „Nachhaltig“ ist heutzutage vieles. Doch nicht alles ist für jeden gleichermaßen relevant und wesentlich. Aus diesem Grund stehen wir vor der Aufgabe, herauszufiltern, welche Aspekte speziell für unser Unternehmen besonderer Beachtung bedürfen. Getreu der Redensart „Schuster, bleib bei deinen Leisten!“ Wesentlichkeitsmatrix Niedrig Hoch WURST Stahlbau Stakeholder Niedrig Hoch Finanzen Fachkräftemangel Korruptionsbekämpfung Digitalisierung Demografischer Wandel Innovatives Bauen Aus- und Weiterbildung Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Risikomanagement Emissionsbelastung Energieverbrauch Menschenrechte Abfall Rohstoffe und Recycling Wasser Regionales Engagement Biodiversität Compliance Wesentlich für das Unternehmen Wesentlich für die Stakeholder Finanzen Fachkräftemangel Korruptionsbekämpfung Digitalisierung Demografischer Wandel Innovatives Bauen Aus- und Weiterbildung Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Risikomanagement Emissionsbelastung Energieverbrauch Menschenrechte Abfall Rohstoffe und Recycling Wasser Regionales Engagement Biodiversität Compliance
Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 33 32 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 BSC – Prozess zur Definition des Berichtinhaltes bei WURST Stahlbau eit Einführung der Balanced Scorecard im Jahr 2005 werden bei WURST Stahlbau die Stakeholderanliegen systematisch eruiert und nach Relevanz sondiert. 2019 hat die WURST Stahlbau Gruppe die Stakeholderanliegen erneut ausgewertet und zu einer Wesentlichkeitsmatrix gemäß den Leitlinien der Global Reporting Standards verdichtet. Die Erkenntnisse der vorangegangenen, zuvor konsolidierten Auswertungen bildeten dazu die Basis. Im Zuge einer Wesentlichkeitsanalyse wurden relevante Themen nach ökonomischen, ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Kategorien benannt und gesammelt. Im Rahmen eines internen Workshops prüften zunächst Verantwortliche aus verschiedenen Geschäftsfeldern der WURST Stahlbau GmbH Nachhaltigkeitsthemen auf Aktualität, Relevanz sowie auf positive wie negative Auswirkungen. Nach dieser ersten internen Auswahl von Wesentlichkeitsthemen sind diese anhand einer Onlinebefragung durch ausgewählte Stakeholdergruppen priorisiert worden. Stakeholdergruppen ordneten die Themen in den einzelnen Kategorien nach Relevanz. Im Anschluss daran wurden die Einschätzungen der Anspruchsgruppen mit der internen Beurteilung verglichen. Zusätzlich wurden die Stakeholder aufgefordert, Problemfelder zu benennen, in denen sie die WURST Stahlbau GmbH besonders gefordert sehen. Die Ergebnisse bildet eine Wesentlichkeitsmatrix ab, die klar herausstellt, welche Faktoren besonders relevant für die WURST Stahlbau GmbH sind und welche Aspekte die Anspruchsgruppen favorisieren. Die Wesentlichkeitsmatrix visualisiert die Stakeholderanliegen und zeigt deutlich, dass die WURST Stahlbau Gruppe als Arbeitgeber das größte Interesse der Stakeholder auf sich zieht. Als relevant eingestuft werden der Fachkräftemangel, Aus- und Weiterbildung und – herausragend – die Arbeitssicherheit und der Gesundheitsschutz. Im Bereich Ökologie ist es nachhaltiges Bauen, in der Kategorie Gesellschaft der demografische Wandel und im Sektor Ökonomie die Beibehaltung der bisherigen handwerklich-bodenständigen Unternehmenswerte trotz zunehmender Unternehmensgröße. Umweltthemen wie Biodiversität oder Wasser/Abwasser wurde nur eine nachrangige Bedeutung eingeräumt – da dies die WURST Stahlbau GmbH kaum betrifft. Gesellschaftliche Themen wie Menschenrechte oder Korruptionsbekämpfung wurden ebenfalls nicht besonders wesentlich eingestuft. Der Betrieb wird durch vorhandene Gesetze und gesellschaftliche Normen als ausreichend geschützt betrachtet. Ökonomische Aspekte sind im Kontext der Nachhaltigkeitsberichterstattung im Mittelfeld der Matrix anzuordnen. Der Wunsch nach finanzieller Sicherheit und Erhaltung der Produktivität auch und besonders in Krisenzeiten ist dabei ein grundlegendes Stakeholderanliegen. S Stakeholderanliegen Fachkräfte gewinnen, Gesundheit erhalten und lebenslang lernen ie Fluktuation tendiert nahezu gegen null bei WURST Stahlbau in Bersenbrück – einem Ort, den kaum jemand kennt. Mitten auf dem platten Land, irgendwo bei Bramsche. Von Landflucht kann hier jedoch keine Rede sein – die Bevölkerung von Bersenbrück wächst – und daran ist die WURST Stahlbau GmbH nicht ganz unbeteiligt. Waren es in den 1990er-Jahren 70 Mitarbeiter, sind es heute fast 250, die wegen der Zukunftsaussichten geblieben sind oder neu hinzukamen. WURST Stahlbau bietet Jobs mit Lebensgarantie. Wer will, kann bleiben – bis zur Rente. Die WURST Stahlbau GmbH schafft Zugehörigkeit. Ein ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl und ein kollektiver Zusammenhalt legen den Grundstein für eine nachhaltige berufliche Zusammenarbeit. WURST Stahlbau legt Wert auf eine faire Entlohnung und zusätzliche betriebliche Leistungen über den Tariflohn hinaus. Flexible Arbeitszeitmodelle, die sich an die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen, und individuelle Angebote, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglichen, zählen zu den Eckpfeilern einer modernen Unternehmenskultur. WURST Stahlbau war übrigens einer der ersten Unterzeichner und Unterstützer der „Luxemburger Deklaration zur Stärkung der betrieblichen Gesundheitsförderung“. D FOLGENDE THEMEN HABEN DIE STAKE- HOLDER DER WURST STAHLBAU GRUPPE GANZ OBEN AUF DER AGENDA Auch in Krisenzeiten produktiv und finanziell stabil bleiben WURST Stahlbau managt dieses Stakeholderanliegen mit strategischer Risikoanalyse Fachkräftemangel/Demografischer Wandel Personal ist wesentlich für den Fortbestand der Firma. WURST Stahlbau managt dieses Stakeholderanliegen mit Networking und einer digitalen Strategie. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Gesundheit ist das A und O in Betrieben mit steigendem Altersdurchschnitt. WURST Stahlbau managt dieses Stakeholderanliegen mit laufenden Investitionen in das betriebliche Gesundheitsmanagement – fit bis zur Rente. Zudem verfügt das Unternehmen seit 2018 über ein zertifiziertes Arbeitsschutzmanagement. Aus- und Weiterbildung Bildung ist wesentliche Voraussetzung für Fortschritt. WURST Stahlbau managt dieses Stakeholderanliegen mit Angeboten für lebenslanges Lernen. Umweltverträgliches, nachhaltiges und energieeffizientes Bauen Stahl hat als wiederverwertbarer Rohstoff eine ganz wesentliche Rolle in der Bauwirtschaft. WURST Stahlbau managt dieses Stakeholderanliegen mit ganzheitlicher Planung und „wiederverwertbaren“ Gebäuden. 2 1 3 4 5 Thomas Wurst Wie wäre es mit einer Postwachstumsökonomie? Bislang gibt es zum Thema Wirtschaftswachstum noch keine breite Debatte. Wachstum wird nicht infrage gestellt. Dabei wird es höchste Zeit. „
WELTWEITE KRISEN & KEIN ENDE Proklamation der Geschäftsführung zur Bewältigung weltweiter Krisen m Fokus der Zeitenwende stehen nicht mehr der Green Deal, die großen Nachhaltigkeitsthemen wie Energie, Mobilität und Landwirtschaft, sondern Sicherheit und Verteidigung. Starke Signale deuten auf einen langen Krieg in der Ukraine und eine Konfrontation von China mit Taiwan hin, schwächere Signale auf eine Annexion von Georgien. Covid-19 und die Aggression Russlands haben die politische Agenda massiv verschoben. Sicherheitsthemen gehen vor, der Kampf der EU gegen den Klimawandel muss im Zweifel hintanstehen. Das Tempolimit kommt immer noch nicht auf die Straße – und Putins Krieg gefährdet die nächsten Schritte der geplanten Energiewende, denn jeder Panzer vergiftet das Klima. Im Kampf gegen den Klimawandel sind nun mehr denn je die Unternehmen gefragt. Sie können die klimaneutrale Zukunft sichern – und werden das allein aus eigenem Interesse tun. Dabei sind sie mehr denn je auf sich allein gestellt. Experten meinen, die Energiewende sei noch nicht verloren; sie liege aber nur stärker denn je in den Händen von Investoren und Unternehmen. Für Letztere aber wird es immer schwieriger, Klimaziele zu erreichen. Weil die Preise steigen, sinken die Gewinne und damit die Möglichkeiten zu Investitionen. Dabei bleiben die finanziellen Rahmenbedingungen die alten: Unternehmen sind nach wie vor gezwungen, Gewinne zu machen, koste es, was es wolle, denn bei vielen Banken zählen nur Wachstum und Gewinn – kurzfristiges Gewinnstreben wird mit günstigen Ratingkonditionen belohnt. Für ein adäquates Management der Klimarisiken im Kreditportfolio sind aber Klimaaspekte in den Kreditvergabeprozess zu berücksichtigen, die dann auch Grundlage für entsprechende Anpassungen im Management des Kreditportfolios/des Intergrated Risk Management (IRM) sein können. Dies ist eine offene Flanke, die bislang von den meisten Kreditinstituten weder als Problem wahrgenommen noch angegangen wurde. Bewertet werden – wenn überhaupt – die Klimarisiken eines Unternehmens, nicht oder kaum gewertet werden die Investitionen gegen solche Risiken. Bei sogenannten nachhaltigen Investments stehen nach wie vor Gewinnmaximierung und Wachstum an erster Stelle – wenn im Kontext nachhaltiger Fonds von „Netto-Null“ die Rede ist, bedeutet das nicht etwa Null-Wachstum, sondern dass die vor Ort verbrauchte Energie kompensiert wird. Profit first also; aber mit den bisherigen Glaubenssätzen – Gewinne und Wachstum – ist der Wandel nicht zu schaffen. Was es braucht, ist ein anderes Verständnis von Wirtschaft – und zwar JETZT. Der derzeitige Ressourcenmangel und die fortdauernde Abhängigkeit Europas von fossilen Brennstoffen hat die Schwächen und Risiken einer verbrauchsintensiven Gesellschaft, die auf Wachstum setzt, radikal offengelegt. WURST Stahlbau arbeitet an der Weiterentwicklung des bisherigen Wirtschaftsmodells in eine ökologisch-soziale Marktwirtschaft. „Das althergebrachte System der Unternehmensbewertung muss sich von einem finanzgetriebenen, profitzentrierten Zahlenwerk zu einem Total-Value-Ansatz, der gesellschaftliche und ökologische Faktoren einrechnet, wandeln“, so Thomas Wurst. Gewinn und Gewinnmaximierung – in der marktwirtschaftlichen Praxis sind beide Begriffe heute dominant und gelten als anzustrebendes Ziel. Eine massive Kritik am Prinzip der Gewinnmaximierung ist heute kaum anzutreffen, dazu gibt es keine breite Debatte und im Bundestag werden Wirtschaftswachstum und Profit kaum infrage gestellt – weder moralisch noch ökonomisch. Postwachstumsökonomie steht nicht zur Debatte. Dabei kann die Abkehr vom Gewinndenken der Schlüssel zur Bewältigung des Klimawandels sein. Ein Ergebnis von Corporate-Social-Responsibility-(CSR)-Forschungen besagt, dass die ökonomische Nachhaltigkeit dann gegeben ist, wenn Unternehmen keine „Wertschöpfung“, sprich keinen Gewinn erzielen. Auch hierzulande sind die Konsequenzen der Gewinnmaximierung Kapitalkonzentration, Arbeitsplatzverlust, mehr und mehr private und staatliche Verschuldung, Verarmung. Das Dogma vom Gewinn tastet die Würde des Menschen an – und zwar aller Menschen, denn der Klimawandel, der durch Wachstum befeuert wird, tangiert uns alle. Heißt die Alternative also Break-even? Schwarze Null? Für WURST Stahlbau durchaus eine Option. Dafür aber ein schlechtes Rating kassieren – ist keine. I 2020 war erst der Anfang Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 35 34 Nachha l t i gke i t sber i cht 2020 – 2021 Im Fokus der Zeitenwende stehen Sicherheit und Verteidigung. „ Geschäf ts l e i tung
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